逐利社區團購,美團、拼多多誰將成為贏家

來源:商業觀察家 | 2020-11-20 14:37 | 作者:李華

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  《商業觀察家》近期訪問興盛優選有關人士,問到社區團購賽道未來有可能跑出幾家全國性企業?

  得到的回答是,兩家。

  其中之一必然有興盛優選,但另一家,該人士則認為會在拼多多與美團之間產生?!翱催@兩家企業誰能跑出來,可能兩家都會存在,但一定是其中一家占主要份額,另一家處于比較次要的位置?!?/p>

  按照這個答案。不管最終會不會是這樣的格局,《商業觀察家》都萌發了要在拼多多、美團之間做比較的想法。

  

  比什么

  目前看來,社區團購要做的似乎是重構生鮮快消傳統經銷體系。通過切入C端市場,掌控C端訂單來倒逼經銷渠道扁平化、數字化,并減少加價環節。

  按照這個模型,傳統經銷體系的一批、二批、銷地市場、夫妻店的銷售分銷功能可能會被淡化,甚至被砍掉。進而,沒有銷售功能的各環節也將很難從傳統的進銷差價、品牌傭金返點中賺取收益,使得整個流通的加價環節減少。(詳情可點擊:野蠻人,社區團購

  在這個過程中,品牌商將可能得到更好下沉能力,因為渠道加價減少帶來的更具性價比的商品價格,能幫助其更好下沉到分散且購買力相對較弱的低線市場。

  消費者獲得價格實惠,并可能被養成線上、平臺消費習慣。

  平臺則將獲得交易與下沉用戶規模,以及下沉到村鎮一級的數字化基礎設施,這些最終可能讓其掌控定價的最大話語權。

  那么,在這個賽道中,作為平臺方,拼多多、美團在這場競爭中優劣勢有何體現?它們競爭比拼的核心能力是什么?

  可能主要是四塊。

  1、流量。

  流量大才能控C端訂單,而只有控C端訂單才能對夫妻店、經銷商等B端商家形成約束力和議價能力,進而重構經銷體系。

  也只有流量夠大才能架構起供應鏈、物流等基礎設施。否則供應鏈的架構投入巨大,不是那么輕松的事。

  看社區團購賽道的未來潛力,首要就是看能不能把流量做大、可持續地做大。

  2、生態能力。

  生態能力,或者說交叉導流、流量變現、供應鏈議價能力,是當下競爭社區團購賽道的一個核心能力。

  社區團購以高頻的生鮮快消業務為載體。但凡是具有高頻流量價值的業務,往往也都是低毛利業務,很難分潤。

  在生鮮領域,過去補貼燒流量的企業很多,倒下去的則更多。因為高頻業務做補貼聚集起流量是很容易的,沒什么門檻。只要有錢燒,量一下就能做起來,但可持續嗎?怎么做到可持續才是核心。

  目前來看,在社區團購當下的競爭態勢中,大家都在燒錢集量燒流量,所以,這個領域未來相當長一段時間內,行業整體都可能是賺不到錢的。

  那么,能不能將社區團購聚集起的流量,在其他領域進行有效變現就是“存活當下”的關鍵之一,就像傳統超市,它們的生鮮業務很多都不賺錢,但它們可以將生鮮聚集起的客流在其他領域變現。

  這背后就需要一個平臺生態能力。能做交叉導流、交叉營銷、擴品,構建多場景變現能力。

  3、資金能力。

  做社區團購業務,前期需要燒錢補貼做用戶交易規模,要燒錢鋪團長自提點點位,架構供應鏈、建設倉配網絡等基礎設施也是海量投入,運營端則要投資技術系統來管理海量自提點、履約排布等。

  所以,社區團購,如果沒有強大的資金能力,這個市場是很難撬動的。更不要談做出全國性的布局。

  4、團隊,及運營能力。

  社區團購是個零售業務,零售是個苦活、長期的活,沒有耐心和決心,很難做好。

  社區團購業務也是一個線上業務,既講究快速拓展,實現規模效應,以降低邊際成本。也需要架構線上運營、技術人才團隊。

  社區團購業務主做生鮮快消市場,生鮮是個本地化業務,需要能洞悉本地需求和深耕本地市場的資源能力,像沒有本地批發市場沉淀,就很難做好。做生鮮也是技術,需要專業能力。

  社區團購既是一個2B的業務,也是一個2C的業務,需要供應鏈能力。

  以上這些,就是社區團購業務的復雜性,從過去經營來看,線上線下團隊通常是兩套人馬,批發與零售則是兩種思維。要將這些不同“來路”的人馬聚集起來,形成統一企業文化,其實是很難的。需要很強大的團隊人才基礎,也需要很強的管理能力。

  

  用戶

  基于這樣的特點,我們再來比拼多多、美團當下的能力范圍。

  首先比流量,誰的流量大?

  流量包含三部分。用戶+頻次+停留時間。

  在用戶層面,拼多多的主站積累了7.31億多年消費用戶,月活用戶則超過6億.,主體都在下沉市場。美團則有4.75億年度交易用戶,主要在高線,及城市化發展程度高的市場。

  從這個數字來看,用戶平臺層面,拼多多當下是占優勢的。因為它在下沉市場有用戶基礎,有現成的用戶消費場景。社區團購則是一個主要做下沉消費市場的形態。

  因此,拼多多做社區團購業務,早期可以為社區團購導流,通過已有的下沉用戶數據,精準規模導流是相對更容易的。在中后期,通過社區團購聚集起的流量也可以反補拼多多主站,可以在拼多多主站變現,也可以對社區團購擴品變現。社區團購等于是豐滿了拼多多的用戶消費場景。

  從目前經營來看,拼多多為社區團購的導流做得不錯。

  美團做社區團購業務,則面臨需要重新架構新的用戶消費場景的問題。

  因為它既有的業務盤在下沉市場沒有很深的基礎。相比拼多多,美團需要重新開發下沉用戶消費場景。

  比如,美團的業務基礎盤是“吃喝玩樂”,但到村鎮一級,村鎮用戶對這些服務的需求量很少。

  村鎮用戶年齡大,以農業為生計,他們不怎么旅行,商務及社交活動很少,所以,他們很少在美團上訂酒店。也很少下館子,村鎮市場實際都看不到什么餐廳的。那就談不上叫外賣和用大眾點評了。

  在村鎮市場,人們很早睡覺,晚上9點就入睡了。像“吃喝玩樂”、夜間休閑娛樂活動很少,他們很難成為美團既有業務盤的核心用戶。

  由此,美團做社區團購市場就是要開拓出一個新的消費場景,通過買菜業務來獲取下沉低線用戶。一方面,它需要構建場景,燒出流量、用戶基礎。另一方面,美團還需要為這些流量來構建變現平臺,因為它既有的業務平臺很難將社區團購的“買菜流量”進行變現。

  舉個例子,美團外賣為美團帶來大量流量,但是美團外賣很長一段時間都是不賺錢的,在過去的模型中,這些流量會通過大眾點評、酒旅、金融等高毛利數字化廣告業務來進行變現。

  因為你經常點外賣,那么,當你要到店就餐想找一家好一點的餐館時,或者進行同城娛樂活動時,你就會想到用大眾點評,通過強閉環作為,這種轉化的場景是順的。

  類似于淘寶的流量在天貓變現。

  但美團當下在下沉市場沒有變現平臺,那么,要做當下不賺錢,但流量價值很大的社區團購業務時,也需要架構出一個變現平臺。美團當下同時在做的實物電商“團好貨”、社交電商“團節社”等可能都有下沉市場流量變現、交叉營銷方面的考慮。

  不過,不同區域市場還是會有差異,像沿海市場,城鎮化發展的非常成熟,一個鎮都有很多個工廠,有好幾家上市公司,鎮里的餐館及娛樂活動很多,這些區域,美團的既有“吃喝玩樂”業務是有基礎的,做社區團購是有消費場景和變現平臺的。

  拼多多在這塊的優勢則更明顯,因為變現平臺是現成的。比如拼多多當下做百億補貼,其實很大一部分都是供應商在補,它的下沉用戶平臺議價權出來了。

  下沉用戶基礎的另一層價值在于供應鏈。由于有現成的下沉用戶平臺,拼多多主站實際已經在下沉生鮮快消領域建立了一定的供應鏈議價權,所以,它可以要求供應商來適配其社區團購業務發展,要求供應商給出市場最好的條件,或者適配競爭對手的“待遇”。

  用戶平臺基礎,實際為社區團購業務做供應鏈提供了很大支撐。反過來,社區團購的今日訂,明日提的次日達服務,也在提拼多多主站、既有用戶的服務體驗。

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  頻次

  社區團購的流量價值,更重要的體現,是頻次。

  一方面因為,生鮮快消業務本身的頻次很高,低線下沉市場用戶則生活節奏慢,像村鎮市場餐館都很少,人們不常外出旅行(買菜以中老年用戶為主),那么,他們的吃飯問題主要就是通過每天買菜做飯來解決。社區團購是通過高頻業務來集單,穩定每天單量。天然具有高頻特性。

  另一方面在于,社區團購的運營有點類似于打造集市形態,每天更新一次商品,每隔幾天就要推不同爆品,它的更新汰換率很高,很像集市,契合了低線用戶的新鮮感、重便宜實惠的需求。導致消費者有定期逛的欲望。(農村集市一般一周一次)

  加上運營端,社區團購平臺每天都做秒殺,多多買菜是一天分3個時段放爆品商品出來秒殺,美團則是做出了7個秒殺時段。

  這種屬性及運營,導致社區團購的購物頻次是非常高的。

  一些市場人士甚至認為,社區團購的消費頻次會超過外賣,一周一次都是可以期待的。

  那么,按過往經營看,做頻次,美團就很有經驗。它就是靠頻次起家的,基于“吃”、同城業務的高頻價值在高線市場做出了生態,做出了很大的流量價值。

  美團之前收購的巨虧的共享單車業務,核心考慮之一,主要也是看中共享單車的頻次價值(單車用戶和“吃喝玩樂”用戶重合度很高),美團知道如何讓頻次發揮出更好的商業價值,以及構建出平臺閉環能力。如何讓共享單車的頻次能在美團生態里發揮出更大價值,實際上,也確實大幅提升了美團整體使用頻次。

  頻次也在支撐美團的市值,是為什么美團當下市值能高出拼多多38.68%的原因之一。

  所以,拼多多當下做社區團購業務主要價值也是提升用戶使用頻次,強化其業務閉環能力。頻次也將支撐起拼多多的市值想象空間。

  

  基礎設施

  做社區團購業務,拼多多與美團的一大共性訴求是,基礎設施。

  包括倉配物流、云、交易鏈、金融等內容構成的基礎設施,是這兩家企業的相對短板,他們比不了阿里和京東,所以,他們需要快速補強。

  當社區團購領域出現能做出大流量的機會時,這兩家企業就義無反顧地進入了。

  因為物流跟著商流走。通過社區團購的流量價值,可以借著這股“風”把基礎設施架構起來,起到事半功倍的效果。無“風”去硬投入,就很辛苦。

  而當基礎設施架構完成,架構到村鎮一級市場時,那么,話語權就出來了,因為當下的電商平臺多下沉到縣一級就很難再下沉了。

  什么商品和內容也都可以往里面裝了。服裝、團餐、電器、本地生活服務如清洗、金融等等?;A設施將支撐起他們在下沉市場的無邊界擴張。

  這也將是拼多多、美團架構基礎設施的最大機會。因為它們的最大競爭對手——阿里可能會失位。

  社區團購需要社交,要在微信的流量池和生態里做,它天然會把阿里“排斥”出去。

  簡單說,阿里能玩,但能不能做大就很不好說了。

  這對于拼多多、美團這樣的小巨頭,是難得的一個機會。

  

  資金能力

  要撬動社區團購市場、重構快消經銷體系、架構基礎設施,需要海量資金。當競爭加劇,推高各方面成本時,資金能力弱的一方就可能面臨“被迫”出局的局面。

  那么,對比美團、拼多多的資金能力,誰優勢更大?

  目前來看,拼多多顯然更有優勢。

  主要表現在兩個層面。

  一個是現金流水平,拼多多一直來的表現都更好。

  2020年上半年,拼多多經營活動產生的現金流凈額,達49.28億元。前三季度則高達132.5億元。

  美團2020年上半年經營活動產生的現金流凈額則僅為5.45億元。(截止發稿,美團三季報還未發布)。

  一個是股權集中度,拼多多創始人黃崢及創始團隊的持股比例要高出美團創始團隊一大截。

  但在市值層面,美團當下市值則高出拼多多38.68%。

  

  團隊

  整體來說,做社區團購業務,美團、拼多多要架構起涵蓋線上線下、2B2C、生鮮供應鏈與流量運營的人才隊伍、都很難。

  這主要是跨度太大,每個領域都需要有時間積淀來形成專業能力。但各個領域有時間積淀的人聚集起來后,相互之間又通常說不到一塊去。非標的生鮮,及下沉市場批發業務則又很“野”,防腐與狂奔很難完美“協同”。

  所以,《商業觀察家》認為,這一塊,最終不是看這兩家企業當下的基礎資源、現有人才團隊能力有多強,而是看未來學習能力、解決問題的能力有多強。

  因為,各家企業一定會有問題,都可能會出大問題。

  這是一定的。

  目前來看,拼多多拓展更快,主要是它的下沉用戶基礎盤更契合社區團購這個賽道,主站在生鮮快消領域已經建立議價能力和形成現成的供應鏈資源,在起步階段,及導流階段布局非???。

  從供應商的反饋來看,拼多多給一些供應商的感覺,是在做內部賽馬?!罢l跑出來誰老大”。

  它也是內部動員做得最好的企業之一,拼多多主站工作人員、“采購”都被要求到區域基地,到社區團購業務一線去“練”,“身段”放得相對低,很有初創公司的沖勁。

  從一些競爭對手的反饋來看,很多評價拼多多帶來的威脅更大,“狼性十足、打法兇悍”。

  美團的起步則不如拼多多,主要還是做社區團購的資源基礎盤不如拼多多。但美團過往建立的口碑是團隊學習能力很強,多年發展也沉淀出了內部的一套組織學習機制。在城鎮化高的區域市場,美團的優勢也很明顯。

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